复盘亚马逊(亚马逊(Amazon))从能够到优异的二肆年

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持续高增长的行业,龙头集中度又在不断提升。催生了亚马逊、阿里巴巴这样的超级公司。

现在我们理解了何为熵增,接下来我们需要明白如何抵抗熵增。核心是针对“熵增定律”的假设——“在一个封闭的系统内”。

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同时,由于美国最高法院于1992年规定网零售商家异地销售免征消费税,即在本地州没有实体店经营的网络零售商,不需要缴纳额外的消费税,美国的消费税由州消费税和地方消费税组成,1995年美国各州普遍的消费税在6%-7%之间,这使得亚马逊的零售价较实体书店有较大的价格竞争力。

结语:关于亚马逊和贝佐斯可写可说的内容远不只于此,比如贝佐斯,他是一个非常善于学习的人,从沃尔玛学低价、从好市多学如何管理会员,但他绝不简单的模仿,更多是学习他们精髓为自己所用,结合亚马逊的需求将其实施延展;比如亚马逊的“拜客户教”理念,将服务做到极致,真正考虑客户的利益;比如亚马逊是如何兼顾“多快好省”四个维度的等等方面。但碍于篇幅和时间,所以在本文中重点是针对亚马逊的核心主干进行剖析,部分枝叶的内容就没有展开详述。

紧接着贝佐斯还通过对未来实体店结账方式进行革新的展望,来向股东们说明,亚马逊的未来就是要突破各种不可能的想象,这是他们的企业文化,也是他们的企业底气。

贝索斯一直认为雇佣最优秀和最聪明的员工是公司走向成功的保证。

关于贝佐斯本人,虽然未谋面,但却有诸多印象和感觉。其中一点是,我认为他是一位巴菲特的信徒。主要有如下几点原因:

又拿第一方销售额的年复合增长率25%和独立第三方销售额的年复合增长率52%来做比较,从而来说明亚马逊一直以来都在通过各种方式和手段来改善独立卖家的客户体验。

当贝索斯推断出网络运行速度在1993年上升了2300%之后,他认为当时组建“万货商店”不太务实,因此他列了20个品类,最后选择了书这个品类作为切入点,后毅然放弃了华尔街高薪工作投身到互联网浪潮中。

梳理亚马逊品类扩张的历程,就能发现亚马逊扩张的路径遵循的是从标准到非标,从易到难的发展路线,有步骤分阶段逐步实现的过程,如此我们就能理解亚马逊为什么要不断自研生产或投资收购各种业务方向的公司,其目标就是实现全品类(但这是小目标),使消费者可以通过一个亚马逊账户实现所有商品的购买。

新技术的诞生并非终点,完善与创新的步伐也从未停歇,作为一款为客户提供服务的云产品,如何能够让客户获得最好的使用体验,他们始终想在了客户前面,带着一腔热情和永远也耗不尽的好奇心继续为客户服务着,这才有了亚马逊AWS如今的成就。

先人后事

另外,贝佐斯应该是一个极度自信,甚至有些自恋的人,可以从两件事来侧面推断。(个人推测,仅供参考)

亚马逊一直都是全球科技公司的佼佼者,作为一家巨头企业,其CEO每年向股东阐述公司发展的公开信也一直被人津津乐道,或从中窥探到一丝丝商业机密;或从中学习大公司的经营战略与企业文化。

未来智能实验室的主要工作包括:建立AI智能系统智商评测体系,开展世界人工智能智商评测;开展互联网云脑研究计划,构建互联网云脑技术和企业图谱,为提升企业,行业与城市的智能水平服务。

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纵观贝佐斯在年度公开信中所阐述的内容,不难发现,他始终绕不开一种态度,就是一种敢为人先的创新精神,这是一家科技公司所必备的精神、也是必须坚持的精神。

自2006年亚马逊成立AWS以来,随着云计算服务市场的不断扩大和成熟,AWS业务增长迅速,亚马逊也推出了应用程序服务、数据库、计算机网络、开发管理等一系列云计算服务来满足不同用户的需求。

实际上这个服务是超值的,光是邮费一项就能赚回来。所以现在买了这项服务的用户已经超过六千万,亚马逊每年在Prime会员费上的收入就超过六十亿美金。

紧接着又提及了亚马逊的又一龙头业务AWS,AWS目前是云计算市场上的老大,它的成功在贝佐斯卡看来也绝不是偶然的。

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第六,Prime会员的快速到货服务。当第三方卖家使用了FBA服务,把自己的货物寄存在亚马逊的物流中心的时候,配送时间就有保障了,于是也可以被加入进Prime会员可选择的范畴里。于是Prime会员的商品可选择的范围进一步增大,这个会员更加超值了。

它的出现和亚马逊创建初期想要创造的一种建筑者文化一般,不断探索与发问,前路无论有多少未知与艰险,都会义无反顾的去尝试、去发明,这才诞生了如今的AWS。

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亚马逊的第三部分业务,就是近几年来知名度越来越高的亚马逊云服务,AWS(Amazon
Web
Services)。AWS是2005年成立的,现在一年可以给亚马逊贡献120亿美金的收入。它的主要功能是给大大小小的企业提供企业级的云服务,就像国内的阿里云一样。(ps:亚马逊很多业务都是由内而外的,从自身需求出发,推广给全市场,简单点说就是这些业务,第一个客户就是亚马逊本身,除了AWS还包括FBA)

亚马逊作为全球最大的电子商务公司,中国的阿里巴巴、京东都只是其身后的众多追赶者之一,尽管在庞大的中国市场亚马逊始终敌不过我国本土的阿里巴巴,但是着眼于全球布局的亚马逊,毋庸置疑仍然保持着这一领域的绝对领先地位。

亚马逊作为最早开设云计算服务的企业,AWS一直是云计算服务行业的龙头,服务业务涵盖至IaaS、PaaS、SaaS三层。

亚马逊的终极野心是:融入你未来生活方方面面的终极终端,就如黑客帝国里掌控一切的未来终端!

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贝佐斯选择图书作为起点是主要是看中了:1图书标准化程度相对较高,易于运输,2前期投入成本低,3图书需求量大,但实体店存储有限,4当时整个图书市场的电商寥寥无几。

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在公开信中贝佐斯首先就谈到了亚马逊平台的第三方独立卖家和亚马逊第一方销售,在过去20年时间里,亚马逊平台的独立第三方卖家销售份额从3%增长至58%。

亚马逊的发展确实冲击了很多业态,也致使很多公司倒闭,但是我们发现依然有一些竞争对手在亚马逊的冲击下活下来。

到2016年,亚马逊上面已经有超过200万个第三方商家,每年贡献的销售额占到总销售额的40%,而且预计到2020年会超过总销售额的一半。

通过帮助第三卖家和自身的第一方销售做竞争,从而达到一种良性的竞争循环,尽管如此会存在一定的财务风险,但是亚马逊依旧是大胆尝试并且成功了。

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亚马逊的第二块业务,Marketplace。这个词的意思本身是“市场”,在亚马逊的体系里,是指第三方卖家平台。

因此,几十亿美元的损失和一次次的失败都不要紧,要紧的是别失掉了这股拼搏创新的劲头,这也许就是贝佐斯想要和股东们分享的内容。

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——2015年开始涉足线下餐厅的供应链配送

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另外根据Statista统计,亚马逊AWS中IaaS业务的市场份额从2015年的39.8%增长到2017年的51.8%。

三、贝佐斯本人

贝索斯个人投资

首先来讲述亚马逊的三大核心业务,2014年亚马逊年度股东信中,贝佐斯开头写了这么一段话:

亚马逊的商业史给我们哪些启示,又该如何看待中国的零售巨头们?我们试图给出以下一些总结:

“一个梦幻般的业务一般要有四个属性:一是客户非常有需求;二是它能成长到很大的规模;三是资本回报率高;四是它能抵抗时间——也就是能够存续很多年。当你找到这样一种业务的时候,你应该把它紧紧抓住不放。

效率优先。

——2002年开始探索99美元包邮服务

未来智能实验室是人工智能学家与科学院相关机构联合成立的人工智能,互联网和脑科学交叉研究机构。

最后,任何商家和第三方企业,都可以把自己的整套系统放在AWS上。这样你不仅在亚马逊上卖货,还用亚马逊的FBA服务做物流,又在AWS上运行着自己的IT系统,想要离开亚马逊,就是难上加难了。

对此,亚马逊方面4月18日回应澎湃新闻记者称,“明确的是,不会退出中国”。与此同时,亚马逊强调,亚马逊始终对中国市场有着长期承诺。“在现有的良好业务基础之上,我们将继续投入并大力推动包括亚马逊海外购、亚马逊全球开店、Kindle和亚马逊云计算等各项业务在中国的稳健发展。”

最后只希望贝佐斯能长寿下去,一步步践行自己的思想,成为亚马逊的国王。

贝索斯在创办亚马逊之前在华尔街的一家对冲基金萧氏公司工作,期间接触过几个有关网络的商业计划,比如向客户提供免费电子邮件服务,运用互联网在网络上交易股票和债券等。

AWS现在已经有世界上最好的一批客户,包括通用电气、西门子以及自己技术实力也非常高的流媒体服务商Netflix(很大一部分系统也直接建立在AWS上)。可以说,亚马逊的云服务是目前世界上最好的云服务供应商。

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另外再延伸一点,亚马逊为什么要投资电影?回答这个问题就要弄明白亚马逊或者说贝佐斯的目的或者说野心。

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关于亚马逊的不足,也并非没有,电商业务美国科技博客Pando
Daily就指出了其三大弱点:商品的陈列、发现和社交推荐;在对内管理上,基层技术人员的流动性比较大(随时待命,工作量大,休息少,所以跳去对面微软的比较多);在对领导者的依赖上,好比于韦尔奇之通用,乔布斯之苹果。

先人后事是指“让合适的人上车,组建卓越的管理团队。一旦有了合适的人选,自然能找到通向卓越的最佳途径”。

有一个小段子最能体现这个商业模式的强大。之前亚马逊投资的电影《海边的曼彻斯特》获得了奥斯卡奖,贝佐斯在内部开了一句玩笑说:“

中国线下业态的顶峰时点分别是12年的家电3C、百货,15-16年的商超。

——2017年收购了Whole Foods超市。

打造科技公司,数据驱动发展。

拿到这个奖会让我们卖出更多的手纸和狗粮。”

亚马逊AWS—最主要的利润来源

四、弱点和未来

从中美互联网零售的渗透率来看,2017年中国的互联网零售渗透率达21%,美国同期的渗透率仅为12%。

第三,当亚马逊的客户越来越多,也就有更多的第三方商家愿意来亚马逊开店。

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这样,再回来看亚马逊对抗企业“熵增”的两大战略:重视“自由现金流”和“可选择权”,并且这两点同时也体现了公司的长线思维和战略眼光。

建立零售帝国,产品一网打尽。

首先是亚马逊20年几乎不分红(拆过3次股),其背后的含义是将现金分给股东投资其他的标的,不如不分红将这部分资金继续投资亚马逊来得收益高。(从上市第一天到2017/7/20,20年股价增长超过500倍)

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你是创业者或者大公司?好的,AWS云服务任意你取用。

Kindle所在的电子书领域,亚马逊占据绝对主导的地位,据authorearning统计,2017年2月,亚马逊占据美国电子书销售额的79.6%。智能音箱领域,2018第三季度亚马逊在全球的市场份额达31.9%。

但这并不是亚马逊的终极目的,“万货商店”只是一个载体。亚马逊不仅仅满足成为一个零售帝国,它还要成为一个可以输出自己的各种能力,帮助其他玩家打造自己的王国。现在很多科技企业都在强调自己在做“生态系统”,在我看来,亚马逊才是一个真正自由、开放的生态系统。用现在管理学中比较流行的术语就是,亚马逊在“赋能”,它不是赋能单个体而是为全球的公司、全球的客户赋能,赋予实现价值成就、公司成就、心理满足的工具和载体,最终这些人与公司都将永久的依附于亚马逊平台。

IT系统的全面升级使卓越网导购系统有明显改善。然而占有优势的亚马逊中国却在中国市场节节败退。

——2009年收购了鞋类电商Zappos,进军相对难标准化的鞋类市场

亚马逊在零售领域的“飞轮效应”依赖于两条路径:一是向客户提供更多样化的选择,二是通过一定的方法降低产品价格。

翻阅亚马逊公司的交易行情,可以发现公司的股价在早期的十年间也经历过大幅的波动,股东也曾不断抱怨贝佐斯的经营策略太过保守和缓慢。但从2007年开始,公司的股价却实现了从40美元/股到1000美元/股的巨大升幅。

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通过上述篇幅,我们讲述了亚马逊的业务构成、不同业务之间的互动关系,而这些都是执行层面的内容,下面我通过对亚马逊意识层面的剖析,来理解学习其哲学思想。重点就讲两点,“抵抗熵增”和“长线思考”。

从市值的角度来看,截止2018年末,亚马逊的市值已经超过了美国主流传统零售企业的市值总和。

热力学第二定律说:在一个封闭的系统内,事物总是从有序趋向于无序,所以熵的值一定是增加的。这就是“熵增定律”。

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而对巴菲特思想的吸收与运用,对亚马逊的发展是至关重要的。

亚马逊AWS—云计算行业引领者

商品越多,客户选择就越多;客户选择越多,购买会员服务的就越多;购买会员的越多,大家消费的频次和额度就越多;消费的频次和额度就越多,亚马逊对供应商压价就越多;亚马逊压价越多,客户的获利也就越多……这个飞轮不断旋转,也成就了二十年蒸蒸日上的亚马逊帝国。

此外其投资也具有一定的持续性。

Prime 业务——也就是亚马逊的会员服务;

此外,亚马逊重视版权的获取和图书的数字化发展,收购了不少出版发行公司。

你是商家?好的,请交给我物流和仓储的服务费;

围绕品类扩张的两个并购,Zappos和Quidsi都采用了同样的套路:当它们逐步成长为细分领域龙头的时候,且对亚马逊的品类具备极好的互补性,亚马逊就先抛出橄榄枝,对方不同意就上线同品类频道,利用价格战冲击对方,迫使对方同意收购或压低收购估值,并保持原管理团队的独立运营。

不管是电商、平台,还是人工智能,都只是亚马逊的手段,不是目的。

纳什控股(NashHoldings)是贝佐斯拥有的私人公司,曾于2013年以2.5亿美元收购华盛顿邮报。被收购的次年,华盛顿邮报开始向订阅者提供在线服务,2016年随着网络读者的增加,华盛顿邮报实现被收购以来的首次盈利。

Marketplace 业务——也就是第三方卖家平台;

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反过来说,从有序到无序则可以非常简单。比如这个“沙滩+风”的封闭系统,本来有一个沙子做的城堡,它肯定会因为风的作用,最终消散,变成沙滩的一部分,也就是从有序变到了无序。这个过程,就是大自然中一个很自然的过程。

同时,由于图书市场顾客需求的差异化,很多人并不能从书店买到自己想要的图书,但是网络渠道可以解决这个问题。

前文中提到了公司的净利润在近10年中,依然没有稳定的增长,仍有大幅波动,甚至较大金额的亏损,这是因为贝佐斯丝毫不在意净利润,不在意华尔街对公司的指责评论,不在意前10年股价没有较大的增长(其实贝佐斯的战略在1997年的股东信就有所提及,但鲜有人理解他对未来的布局或者说对是否能成功存疑。且由于华尔街更关注短期企业是否盈利,而贝佐斯之前在华尔街的经历使其明白这一规则,所以他也不care短期股价),他只关注自由现金流,因为净利润只是表象,而自由现金流才是企业真正可支配的资金,以及反应公司运营能力的指标。

在市场集中度方面,中国在2018年还是典型的双寡头局面,阿里巴巴和京东占据整个互联网零售规模的75%。

先来说什么是“熵”,这个字最早来源于物理学的热力学第二定律。在物理学中,“熵”指的是一个系统混乱的程度,或者说是无序程度的度量——越无序,熵的值就越大;越有序,熵的值就越小。

按Euromonitor统计数据来看,亚马逊占全球互联网零售的25%,阿里巴巴占15%,京东占12%,前三家占比达52%,比2017年提升5个百分点,全球互联网零售呈现高度集中的趋势。

通过下表我们可以清晰的观察到亚马逊公司有着持续的稳定的正向经营性现金流,而且保持持续的递增趋势。

第5级经理人是指将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合,建立持续的卓越业绩。

第一,99美金的Prime业务,会大幅地提高客户忠诚度。最直接的影响就是亚马逊会员在购买频次上和购买金额上都会比非会员高出很多。这个逻辑也很好理解,既然已经付了一笔固定的99美金的费用,所以用户买的越多、消费越多也就越值。

其实中国线上线下格局也极其类似,只是由于中国的人口密度更高,基建等基础设施大力发展,电商物流规模经济明显,更适合电商发展。因此中国电商增速更快,对线下的冲击更猛烈,冲击的时间周期更短。

用个体的发展的来类比,就是在人生的某个阶段,选择稳定安逸还是折腾挑战。用现有的知识在相对固化的岗位上寻求相对的安逸,还是不断于吸收接纳提升自我追求新的挑战,走出舒适区。

亚马逊成为超级电商的过程中伴随着持续的小股并购

1、股东信。巴菲特每年的股东信、股东会都是投资界有名的饕餮大餐,是巴菲特信徒的“圣经”和朝圣仪式。而贝佐斯从上市第一年开始20年不间断,亲自撰写股东信,传播宣传自己的理念和哲学。

卡芬在亚马逊的初期起到了至关重要的作用,但在亚马逊上市后随着零售品类的不断扩张,以及卡芬内向的性格和领导才能的缺乏,因此贝索斯决定去找寻新的首席信息官,最后把曾任职于沃尔玛信息系统部的瑞克·达尔泽尔(RickDalzell)收归麾下。

那想要发生怎么办呢?这个封闭系统一定要和外界有能量的交换,比如来了一个人,跳进来堆了这个城堡,其实就是他对这个本来封闭的系统输入了一些能量,这个城堡才有可能存在。

围绕着理想生意的目标,公司不断调整战略目标,94年提出成为全球最大书店、97年提出成为最大综合网络零售商、01年提出以客户为中心提供更好体验。

你是消费者?好的,请交给我99美元的会员费;

超级电商的自有品牌战略,在消费电子和快消品领域成绩显著

先说Prime业务。Prime业务是亚马逊的会员服务。它的基本逻辑是,如果你每年交给亚马逊99美金的会员费,就可以享受一系列非常超值的服务,比如有:

据Forbes统计,截至2018年12月19日贝佐斯的资产净值高达1262亿美元,贝佐斯的“庞大帝国”不只亚马逊,他个人及其相关基金也拥有着丰富的投资。

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另外,随着亚马逊AWS基础设施不断完善和云计算服务的全球化布局,AWS的面积从2015年的189.4万平方英尺增长到2017年的402.4万平方英尺,年增长率在40%以上。

嗯,我很高兴地告诉大家,亚马逊不止有一个这样的业务。经过二十年的努力和冒险,以及好运气之后,我们现在已经有三个毕生追求的业务了:Prime、Marketplace和AWS。”

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公司简介

卓越网发布于2000年5月,主营音像、图书、软件、游戏、礼品等流行时尚文化产品。2003年中国电商迎来一定发展,中国消费者的网购理念得到初步普及,消费习惯逐渐形成。

简单说来这个逻辑就是——

亚马逊的自有品牌战略分为两个维度:一类是通过创新搅动行业格局,例如Kindle、Echo;二是学习超市公司渗透传统品类提高复购率或提高毛利率。

第七,当亚马逊每天处理的货物足够多的时候,物流本身的成本也会下降。比如可以把卡车空余的地方放上非会员订购的产品,而发送的时候先处理Prime会员的订单,之后再发非会员的,不用运输第二次了。所以,当规模足够大的时候,物流的成本也降低了。

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一、业务组合

贝佐斯从商业圣经《从优秀到卓越》中汲取了教训,该书的作者吉姆·柯林斯建议只有当公司完全进入良性循环的时候才能收购其他公司,然后“成为一个飞轮动量加速器,而不是去创造加速器”。纵观亚马逊20多年的发展史,其并购的策略始终服务于企业的战略目标。

所以,Prime业务、Marketplace和AWS,成就了亚马逊的商业秘诀:飞轮效应。

这也使得传统的线下图书业务受到了不小的冲击,1996年线下图书的增长率仅为6.33%,增速较1995年下降4.44个百分点,从1995年到2002年,线下书店的销售额从111.96亿美元增长到154.37亿美元,年均复合增长率仅为4.7%。

那么,亚马逊的业务齿轮是怎么转动的呢?

从亚马逊的发展历史来看,伟大的公司都不是一蹴而就的,亚马逊成立初期刚好赶上互联网泡沫膨胀时期。

——1998年宣布要进军书籍之外的行业

直面残酷的现实

第二件事是亚马逊每年的股东信都会把1997年的股东信附在下面。一定程度上是可以证明其战略的前瞻性和准确性,当然也是时刻提醒全公司,必须坚持、践行初心。

他亲自面试所有有潜力的应聘者,同时也会问一些奇怪的问题来让应聘者展示其创新能力以及找寻解决问题的最佳方案。

第四,当亚马逊的客户足够多,销量越来越大的时候,亚马逊对上游供货商的议价能力也会大大提高。所以亚马逊就可以拿到更低的商品进货价格,并且把利润让给消费者。接着更多的消费者也会被便宜的东西吸引到亚马逊,成为用户,并且购买Prime会员。

谢尔·卡芬(ShelKaphan)是亚马逊初期的技术主管,由贝索斯之前在萧氏的老板戴维·萧推荐的。

第一次把“熵”这个概念引入企业管理领域的,是管理学的大师彼得·德鲁克。他说:管理要做的只有一件事情,就是如何对抗熵增。在这个过程中,企业的生命力才会增加,而不是默默走向死亡。

为了给客户提供更多选择并做出自己的特色,公司先后收购了一系列图书类零售商。1999年亚马逊收购了稀有书籍和音乐电商网站Exchange.com,2008年收购了绝版和稀有的书籍平台AbeBooks和Chrislands,2011年收购英国最大的专业在线书商TheBookDepository。

免除所有邮费。部分商品也可以免费当日送达,还有可以两小时送达的商品;在亚马逊的视频和音乐平台上收看和收听大量免费的娱乐内容;免费阅读亚马逊的一部分书籍、杂志;还有一些其他的免费业务:比如游戏视频、有声书等等。

从图书毛利率上来看,亚马逊最初成立的几年基本维持在20%左右,这与两大线下书店巨头B&N和Borders的25%~28%左右的毛利率相比,性价比极高。

举个例子。想象有一片沙滩,沙滩上还吹着风。你可以把“沙滩+风”看成一个封闭系统。假设你突然看到,在沙滩上有一个沙子堆的小城堡,你肯定知道,这一定是某个人主动堆出来的一个形状,而不可能是风将沙子吹起来,然后精确地吹出了一个城堡的样子。因为从沙子变成沙子做的城堡,就是一个从无序到有序的过程,在封闭系统里这是不可能发生的。

据CrunchBase统计,截至2018M11,贝佐斯个人总共进行了25笔投资,贝佐斯探险(BezosExpeditions)是贝佐斯个人的风投公司,总共进行了62笔投资,其中12笔作为主要投资方,贝佐斯探险的投资范围涉及搜索、医疗、云服务、社交、机器人、金融、短租、打车、能源、货运等多个行业。

第二,引入Marketplace平台,也就是允许第三方商家来卖产品,就使得客户可选择的商品大大增加了。当客户的选择增多,Prime会员就更加超值,所以买会员服务的用户也会增加。

中国线下各业态也同样受到电商冲击,12年家电3C连锁、百货行业盈利能力达到顶峰,15年商超品类开始被渗透。

——2007发布电子阅读器Kindle——同一年扩充了28个大的商品品类,“万货商店”基本形成雏形

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